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Atteindre l’excellence en toute simplicité

Dans un monde de plus en plus complexe, où la concurrence peut venir de partout sur la planète, est-il possible d’exceller en s’appuyant sur la simplicité? Poser la question, c’est y répondre. Pour atteindre l’excellence, nous avons besoin plus que jamais de clarté, de focus, de modèles d’affaires simples dans la gestion de nos entreprises. Cela dit, il n’est pas si... simple d’y arriver. Une organisation se compose d’êtres humains et est naturellement portée vers les tensions qui existent entre les orientations exprimées et les gestes concrètement posés. Le style que l’on voulait donner à son entreprise ne survit pas toujours aux occasions qui se présentent à court terme, même si celles-ci nous amènent ailleurs.

Pourquoi la clarté?
Pour atteindre cette clarté dans la définition d’une organisation, il faut donc être conscient des avantages qu’elle procure, sans oublier tous les problèmes qui peuvent surgir au sein d’une entreprise à personnalités multiples.

Une organisation qui a clairement défini ce pour quoi elle existe et ce qu’elle veut accomplir lance un message sans ambigüité au marché, à sa clientèle, à ses employés, à ses partenaires. Si cette organisation a suffisamment de discipline pour s’en tenir à sa vision et à ses valeurs dans tout ce qu’elle fait, elle renforce et affine constamment ce message. Ce qui augmente considérablement ses chances de vraiment s’accomplir et d’atteindre l’excellence :

• Elle attire et fidélise fortement les clients qui partagent sa vision. Résultat : moins d’efforts de conviction, de manipulation, de « marketing », et plus de références de la part de clients qui ont trouvé ce qu’ils cherchaient.
• Elle recrute, retient et mobilise des employés qui se reconnaissent dans son message et sont naturellement enclins à poursuivre le rêve commun. Résultat : moins d’efforts déployés pour motiver les employés, et plus de facilité à attirer les meilleures ressources humaines disponibles.
• Elle sait tirer les leçons des expériences vécues, bonnes ou mauvaises, et apporte les ajustements nécessaires. Les orientations doivent être claires et aussi permettre d’atteindre les objectifs recherchés. Peaufiner un modèle bien défini selon les résultats obtenus est plus facile que de constamment apporter des changements à une organisation sans point de convergence.

Malheureusement, la réalité de nos PME est souvent tout autre. Il y règne une certaine confusion. Les employés ne savent pas toujours ce qu’on attend d’eux. L’entreprise perd beaucoup d’énergie à se battre avec certains clients avec qui elle ne partage rien. Les clients potentiels sont méfiants; ne sachant pas à quoi s’attendre, ils hésitent. Développer de nouveaux partenariats pour décupler les possibilités de croissance s’avère une opération hasardeuse, souvent décevante. Il s’ensuit une performance qui peut souvent être correcte, sans plus. Mais pas suffisamment de joueurs qui se démarquent, atteignent l’excellence et la maintiennent.

Se définir et se discipliner
Dans son livre Good to Great, Jim Collins nous révèle que ses recherches lui ont appris que les entreprises qui excellent sont plus près du hérisson que du renard. Le premier est tout simple, peu élégant, mais il a une idée fixe qui marche et il s’y consacre totalement. Le second est rusé, malin, très connaissant, mais manque de constance, de cohérence.

Collins a déduit de son examen des entreprises qui ont atteint et maintenu l’excellence le concept suivant : définir un modèle d’affaires simple, collé à la réalité de l’organisation et qui permette d’atteindre l’excellence. Selon lui, une organisation devrait se définir en fonction de :

La recette semble pleine de sens. On peut aisément y croire. Mais elle ne produit pas de résultats du jour au lendemain. Il y a des efforts à investir pour trouver l’idée qui définira votre organisation et qui aura les succès escomptés, en respectant les trois impératifs. Le résultat devrait toutefois être précis et simple, ce qui facilitera (sans pour autant garantir) sa mise en application.

En effet, une fois arrêtée l’idée qui définira l’organisation, l’aventure ne fait que commencer. Parce qu’il faut alors qu’elle se retrouve dans tous les gestes posés par l’organisation. C’est là qu’intervient la discipline, qui vise à assurer le respect l’idée de départ, pour que les décisions prises et les choix effectués permettent à l’organisation de demeurer à l’intersection de ses trois impératifs. Les leaders de l’organisation auront ici un rôle essentiel à jouer, non pas en imposant cette discipline mais en l’encourageant par :

• L’application presque religieuse du système, aux dépens des occasions exceptionnelles qui se présentent, mais qui ne respectent pas le point de rencontre des trois cercles.
• L’abandon de tout ce qui ne colle pas à la nouvelle réalité.
• La sélection des bonnes personnes, qui adhèrent naturellement au système et qui deviendront ses avocats naturels, sans qu’il soit constamment nécessaire de les y pousser. Ce qui signifie également de briser les liens, avec courage et respect, avec ceux qui ne peuvent s’adapter à cette situation.
• La liberté et la responsabilité accordées aux employés qui devront appliquer le système dans toutes leurs décisions au quotidien.

Bref, simplicité rime avec clarté, avec rigueur et précision, et ultimement avec excellence... mais pas nécessairement avec facilité. À vous de voir quelle sorte d’organisation vous désirez.

Pierre Lanteigne

Pour en savoir plus :
Jim Collins, Good to Great; Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t, New York, Harper Collins, 2001.

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